empty
_
10.04..

EVMの考え方 

「全工程で同じ指標を使う」                EVM                                                                  EVMの考え方

　 「１人のプログラマが、毎日１本ずつ、５日で５本のプログラムを作成する」という計画がある。
あるプログラマが実際に 作業を始めたところ、３日目終了時点で２本のプログラムしか完成しなかった。

　指標として工数を用いる場合、この時点での出来高は「０人日」と考えればよいだろうか。
この例では、計画段階でプログラム1本の作成作業にかかる工数を１人日と見ていた。

従って、 ３日目終了時点での出来高は、完成したプログラム２本の作成作業を予定工数に換算した「２人日」となる。
　当初の計画では，３日目終了時点で３本のプログラムが完成しているはずだった。
つまり「計画上の出来高」は３人日であり，実際の出来高はこれを1人日だけ下回ったことになる。
　これが EVM の出来高による進捗管理の基本的な考え方だ。
　　　
　こんなことは直感的に分かると思うかもしれない。
だが、大規模なプロジェクトの全工程を対象に、あるいはすべての開発チームを対象に、このような管理を厳密に行うことは至難の業である。
　　　
　そのための基本的な枠組みと手段を提供することに EVMの意義がある。

top      Jump EVMの考え方      Jump EVMの本質を理解する上で

「基本となる値」                                   EVM                                             EVM の本質を理解する上で


EVM の本質を理解する上で、基本となる値は３つ

    PV（Planned Value）
         成果物の作成期限と作成に必要な金額を見積ることで算出される値。
         実績測定ベースラインとも呼ばれる。
         この値を基準として、スケジュール遅延及びコスト超過を判断する事になる。

    EV（Earned Value）
         出来高と呼ばれるある時点までに完了した作業の価値として算出される値。
         成果物の完成状況をあらわす。   PVと比較することでスケジュールをチェックする。

    AC（Actual Cost）
         ある時点までに実際に使用した費用として算出される値。
        PV と比較する事でコスト進捗をチェックする。

top      Jump EVMの考え方      Jump EVMの本質を理解する上で